前不久，雷军又一次登上了热搜榜，不过不是因为小米推出了什么新产品，而是因为他的手机屏保——上面只写了一句话“能不管的事情，一定不管！”
因为不单单是雷军，几乎每个成功企业的领导者都是管事情的高手，但随企业规模的扩大和管理层级的增加，产生了新问题：
下属能决策的事，也向上传递等领导决策； 下属缺乏工作创新的能力，等着领导指令； 下属缺乏思考能力，对问题视若无睹； 下属对自己所能负责的边界不清晰，工作推进迟缓； 领导陷入细节，变成最忙的人，没有精力去做有关整体的工作； 上下级之间形成潜在矛盾：上级责怪下属不力，下属埋怨上级不给机会… …
多数“能干”的领导，缺乏对自己提问：应该管什么。在他们的潜意识里，但凡自己职权范围内的事情，都是自己要管的，却忽略了自己坐在领导的职位上，应该做什么？
我们来回顾关于“管理”的定义：组织中的领导者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使团队与自己一起实现目标一种过程活动。
但那些“什么都管”的领导者，往往没有去做“计划、组织、指挥、协调、控制”这些该干的事，却跑去和下属抢活干，而且还觉得特别有成就感，自己特别能干，殊不知却伤害了团队积极性，也压制了下属的成长。
老胡遇到过一位很有意思的领导者，他是，在一家国企负责了很多年业务工作后，调派到外地一家做基建业务的二级企业担任董事长。
谈话时，他提及副总、总工都是非常专业的人，自己相比他们能够说什么都不懂，但现在整体工作都有了很大提高，并且得到集团表彰。
老胡问他有什么诀窍？他带着老胡去参观几位副总和总工的办公室，指着办公桌椅和茶具等配套，说：
“我给自己定义的角色就是一个后勤总管，他们都比我专业，我要做的就是让他们能舒舒服服地工作，这么多东西都是我亲自去挑的。他们也是刚从外地调过来，尽快有个舒心的工作环境是最重要的，其他的就放手让他们去干，我把握方向和原则就好。”
这个场景是在2011年发生的，整整8年过去了，这位自诩后勤总管的董事长所说的话，一直在我记忆中很清楚，后来事实上他的管理是有效的，班子成员非常团结，公司表现在集团内也位居前茅。
干什么？——目标是什么？任务有哪些？ 谁来干？——责任谁来负？谁能更好地负责？ 怎么干？——有哪些思路、方法、程序能够保障事情干好？ 干到什么程度？——怎么衡量工作的完成情况？什么叫做好的结果？ 如何保证意愿？——有哪些激励制度能让人有积极性？
一旦开始思考这样一些问题，就是开始关注组织效能，而非自身能力，回答这样一些问题就是领导者应该做的事。
当然，在小微企业中，很多领导者凡事都要亲力亲为，甚至身兼多职，在此阶段是合理的，也是必须的，而当他们成长到较大规模时，就要一样考虑“该管什么”的问题，从依靠自身能力展现，过渡到依靠发挥组织效能。
雷军手机里的那句“能不管的事就不管”，就是把领导者个人靠后，追求组织效能的方式。提升组织效能，实际上的意思就是一句话：让各层级人员做自己该做的事，将团队的能力发挥到对应的职能上去，整合起来完成组织目标。
领导者应该尊重组织架构，它是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这个网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来。
在一家120人的非公有制企业里，年年都会举行年度晚会，老板总是吐槽浪费了不少上班时间，晚会效果却达不到自己的要求，诸如节目不精彩、颁奖环节不刺激等等，可他却忘了每个节目都是要求提交上来自己过目的，甚至连一些服装他都要自己看一看。又一次要准备晚会了，管理层说服了老板，放权给年轻人们去做。
员工们成立了筹备小组，所有的人都前所未有地积极行动起来，甚至在租赁服装时，为了多方比价，为了能便宜一两千块钱，服装小组骑着共享自行车跑了十多公里去挑选。节目组为了策划出精彩的节目，利用下班时间进行讨论，经常晚上一两点才回家，但第二天仍然精神抖擞地来上班工作。
当正式晚会时，这位“爱操心”的老板自嘲带着忐忑的心坐在了观众席，结束后他眼角湿润了，没想到这些员工是如此的可爱，他之前还担心员工们的节目只知道娱乐不懂得弘扬公司文化，担心员工们预算滥用，事实上却看到了90后是如何热爱公司热爱工作，如何用最低的成本来得到最好的展示效果。
晚会非常完美，这位老板也开始反思，什么都管的时候，只有吐槽，放手不管的时候，却充满惊喜。
工作上也是如此，合理授权，是让组织架构发挥作用的有效方法，这对于员工、和领导者都有好处：
有些领导者不重视委派工作，认为只是一个工作风格的问题，其实委派工作是一项最基础、最基本的管理工作，与领导者风格没关系。委派对员工的好处大多数表现在以下几个方面：
委派能够让员工得到更多的锻炼机会，激发他们的工作热情； 委派能够让员工独立承担职责，行使某一项职权，让他们可以体会到工作的乐趣和自身的价值； 委派还能够让员工的潜能得到开发，使员工对自己的职业发展更有信心。
委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作，大家各司其职，合理分工，相互协作，共同完成组织的目标。组织目标的实现，不是单靠哪一个员工和领导者完成的，而是要靠所有的人。
委派可以使领导者从繁琐的日常事务中脱离出来，提升个人的工作效率； 委派能够尽可能的防止出现部门的大部分工作都压在领导者身上的现象，能使领导者工作起来更轻松； 委派还能够使领导者看到下属实际的工作上的能力，以及他们在不同方面的特长、兴趣、喜好等，增进对下属的了解。
在工作过程中，很多领导不舍得授权，不愿去委派工作，因为他们心中存在误区，主要体现在以下几个方面：
很多领导者已经被“逼”成了全能选手，他们无所不能，无论是业务，还是生产，或者人力、财务等等，领导者们似乎都懂，事实上这是一种谬论。在全能的潜意识下，领导者会高度介入下属的工作，从而让下属无所适从。
老胡见过这样一个企业，规模已经不小了，总经理是一个非常强势和有细节极致要求的人。他们公司有一个接待用的咖啡厅，坐下来之后，总经理就开始自豪地介绍：
这个椅子是什么风格的，从哪里买的； 这个吊灯又有什么特点，自己挑选了很久； 咖啡豆是从哪里选的？ 服务人员的服装又是自己那么辛苦定制的… …
的确，咖啡厅装修得很高档，让人很舒服，但老胡却观察到她身边其他下属的黯然神情。
在这样“全能型”的老板管理下，她会在潜意识里认为整个公司业绩都是我们自己所带来的，其他人都是低价值，整个团队即使业绩在不断攀升，但工作氛围、人员积极性等都是极为低下的。
这是最常见的一种原因，领导们喊着：“他们做还不如我自己做呢，不然又得擦，还更费劲。”
的确，领导者们在某些工作上的确会很优秀，毕竟他们拥有技能和经验，但让现在还不如自己的员工们能够把事情做好，恰恰是领导的人应该做的工作。
这是对于委派最大的误解，很多领导说起委派时，一脸的坦然：“我当然委派了，这些工作都是安排下属们去做的。”但他们忽略了下属们的成长，尤其是已经承担经理、总监等职位的人，再用给命令式的答案来安排工作，不叫委派。
委派，是要让接受任务的人能负责，这个负责包括了思考和执行，没有思考的委派只能叫按照既定的要求来办事，长此以往，下属就变成了没有主动思考能力的管理者。
但访谈中基层的时候，他们并未提及委派这个词，他们更多的用“命令”，甚至是“甩”来形容被委任的工作。业务部门的多数人员感觉自己就是帮领导的功劳簿里添内容的人，而领导就负责躺在功劳簿上就好了。
为什么出现了截然不同的认知？为什么交给员工的工作，上级不插手，下属也产生了不满情绪呢？
虽然说是“能不管的事情就不管”，但并非彻底不管，而是信任下属，帮助下属，支持下属，让他们发挥自己的意愿去做事。
工作目标到底是什么； 最终成果及重要过程成果所需要遵守的期限； 对于工作成果能够直接进行衡量的标准； 委派赋予的权力、资源的大小。
委派出去后并非毫不关注，应该要像放风筝一样，应该要依据风向来调整线的松紧，需要控制高度等等，千万别断线收不回来了。
领导者对委派工作系统要及时地进行全方位检查，即使工作任务顺利完成，也要对这个委派任务做评估和总结，对于重要的工作还要组成评估小组。
委派工作有没有按期完成； 预定的目标有未达到； 实施过程中有没有产生创新的方法； 下属在工作过程中，有没有学到一些新的工作知识；
工作被委派出去了，领导者需要出示必要的协助，帮助下属能够更好地完成委派，让其感受到被支持的感觉，否则就会觉得上级甩锅。
委派的时候，最好以正式的组织渠道公告委派工作内容，正所谓名正言顺，能够得到下属更高的配合度，减少冲突；即使不是太正式，也需要口头通知或者邮件知会，让相关人等都清楚此次委派。
委派工作后，对工作方法给予一定的、必要的指导，检查或商量委派工作的进度、计划和意外情况、突发事件的处理预案；
不能说委派出去了，就都是下属的事，别来找我。领导者对下属反馈问题要积极沟通和协助处理，帮助克服困难，提供必要的支持及资源。
以上4项委派的技巧，就是告诉领导者们，委派不仅仅是发出命令这一个动作，而是一套管理系统，从确定目标，到选择人员，支撑委派人员完成工作并进行评价和回顾提升的整个过程。
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